La psychologie des actions quotidiennes

Pendant un séjour de sa famille en Angleterre, Don Norman observe sa logeuse se battre avec le tiroir bloqué d'un vieux classeur métallique. Elle pousse, tire, secoue, en vain — puis s'excuse : « Je suis vraiment nulle avec les choses mécaniques. » Norman, lui, fait jouer le tiroir, tord le panneau, frappe la façade de la paume : le tiroir s'ouvre. La logeuse avait deux problèmes. D'abord, une fois son plan initial échoué, elle n'avait plus aucune idée de quoi faire. Ensuite — plus grave — elle s'en attribuait la faute, à tort. Ce n'est pas elle qui aurait dû s'excuser, mais le classeur. Ce chapitre répond à une question simple et redoutable : comment les gens font-ils les choses, et que se passe-t-il quand ça tourne mal ? Pour y répondre, il faut plonger dans la psychologie de l'action et dans le rôle, longtemps sous-estimé, de l'émotion.

Les deux gouffres : exécution et évaluation

Chaque fois qu'une personne se sert d'un objet, elle affronte deux gouffres. Le gouffre d'exécution (gulf of execution) est celui où l'on tente de comprendre comment l'objet fonctionne : « comment je m'en sers ? ». Le gouffre d'évaluation (gulf of evaluation) est celui où l'on cherche à comprendre ce qui s'est passé : « qu'est-ce qui vient d'arriver, et est-ce que ça m'a rapproché de mon but ? ». Le rôle du concepteur est précisément d'aider les gens à franchir ces deux gouffres.

                  GOUFFRE D'EXECUTION
       BUT  ─────────────────────────────►  LE MONDE
       (ce que je veux)   comment faire ?    (l'objet, son état)

       BUT  ◄─────────────────────────────  LE MONDE
       (mon but            qu'est-ce         (ce que l'objet
        est-il atteint ?)  qui s'est passe ?  me montre)
                  GOUFFRE D'EVALUATION

Dans le cas du classeur, des éléments visibles aidaient à franchir le gouffre d'exécution tant que tout marchait : la poignée signifiait clairement qu'il fallait tirer, le loquet montrait comment libérer le mécanisme. Mais lorsque ces opérations ont échoué, un gouffre béant s'est ouvert : quelles autres actions tenter ? De même, le gouffre d'évaluation fut d'abord facile à franchir — le tiroir restait fermé, et cette absence d'action signifiait l'échec — mais dès que Norman a essayé d'autres manœuvres, le classeur ne lui a plus rien dit de sa progression. Le gouffre d'évaluation mesure l'effort qu'une personne doit fournir pour interpréter l'état physique du dispositif et juger si ses intentions sont satisfaites. Il est étroit quand l'objet expose son état dans une forme facile à percevoir, facile à interpréter, et conforme à la façon dont la personne pense le système.

Les sept étapes de l'action

Toute action comporte deux versants : faire et interpréter — l'exécution et l'évaluation. Imaginons Norman dans son fauteuil, en train de lire à la tombée du jour. La lumière baisse, son activité (lire) commence à échouer : cela déclenche un nouveau but, avoir plus de lumière. Comment ? Il pourrait ouvrir les rideaux, se déplacer, ou allumer une lampe. C'est la phase de planification. Même une fois la lampe choisie, il lui reste à décider comment l'allumer (quelle main, demander à quelqu'un) : c'est la spécification. Enfin, il doit exécuter le geste. Quand une action est familière et bien maîtrisée, la plupart de ces étapes sont inconscientes ; quand on apprend encore — comme l'apprenti conducteur qui doit penser à chaque pédale avant de tourner à gauche —, elles deviennent toutes laborieusement conscientes.

En assemblant ces étapes, on obtient sept moments : un pour le but, trois pour l'exécution, trois pour l'évaluation.

                          BUT
                  (former le but)
                          │
        EXECUTION         │          EVALUATION
        (le faire)        │          (l'interpreter)
                          │
   Plan      (planifier   │   Comparer   (le resultat
              l'action)   │               avec le but)
      │                   │                   ▲
   Specifier (la sequence │   Interpreter (ce qu'on
              d'actions)  │               percoit)
      │                   │                   ▲
   Executer  (la sequence │   Percevoir  (l'etat
              d'actions)  │               du monde)
      └──────────►  LE MONDE  ◄────────────┘

1. But — former le but
2. Plan — planifier l'action
3. Spécifier — une séquence d'actions
4. Exécuter — la séquence d'actions
5. Percevoir — l'état du monde
6. Interpréter — la perception
7. Comparer — le résultat avec le but

Ce cycle est une simplification, mais c'est un cadre précieux pour comprendre l'action humaine et pour guider la conception. Toutes les étapes ne sont pas conscientes : nous bouclons ce cycle des dizaines de fois par jour dans la plus parfaite inconscience, et c'est seulement face à un imprévu ou à un blocage que l'attention consciente s'éveille. Le cycle peut démarrer par le haut — on se fixe un nouveau but, c'est le comportement piloté par le but (goal-driven behavior) — ou par le bas, déclenché par un événement du monde (la lumière qui baisse), c'est le comportement piloté par les données ou par l'événement (data-driven or event-driven behavior). Beaucoup d'actions quotidiennes sont d'ailleurs opportunistes plutôt que planifiées : on essaie un nouveau café parce qu'on passe devant, et non au terme d'une analyse. C'est moins précis, mais cela demande bien moins d'effort mental.

L'analyse de la cause racine : remonter les « pourquoi »

Pour chaque but, on peut demander : « Pourquoi est-ce mon but ? ». Pourquoi Norman lisait-il ? Pour relire une recette. Pourquoi cuisiner ? Pour manger. Pourquoi manger ? Pour apaiser sa faim. La hiérarchie se dévoile : apaiser la faim → manger → cuisiner → lire la recette → avoir plus de lumière. C'est l'analyse de la cause racine (root cause analysis) : interroger « Pourquoi ? » jusqu'à atteindre la cause fondamentale de l'activité.

L'enjeu n'est pas théorique : c'est là que naît l'innovation radicale. Theodore Levitt, professeur de marketing à la Harvard Business School, aimait dire : « Les gens ne veulent pas acheter une perceuse à mèche d'un quart de pouce. Ils veulent un trou d'un quart de pouce ! » Mais Levitt s'est arrêté trop tôt, objecte Norman. Personne ne veut vraiment un trou non plus : on veut accrocher une étagère. Et peut-être ne veut-on même pas l'étagère, mais ranger ses livres. Pourquoi alors ne pas inventer des fixations sans trou, ou des livres sans étagère — par exemple, des livres électroniques ? Remonter à la cause racine, c'est se donner la chance de reformuler le but lui-même, et donc de créer des catégories de produits entièrement nouvelles. Les deux gouffres, eux, restent les meilleurs points de départ pour l'amélioration incrémentale : chaque gouffre est une occasion d'enrichir un produit, à condition de développer le sens de l'observation pour les détecter.

Une pensée surtout inconsciente

Pourquoi le concepteur doit-il connaître l'esprit humain ? Parce que les objets sont faits pour être utilisés par des gens, et que sans une compréhension profonde de ces gens, les conceptions seront fautives. Or nous nous croyons experts de nous-mêmes alors que l'essentiel du comportement humain résulte de processus inconscients. Remuez le majeur, puis l'annulaire : sauriez-vous décrire ce que vous avez fait différemment ? La pensée n'a aucun accès aux commandes musculaires. De même, la capitale du Brésil vous vient « toute seule », sans que vous sachiez comment ; et vous savez instantanément que vous ne connaissez pas le numéro de téléphone de Beethoven (qui est mort avant l'invention du téléphone). Cette pensée inconsciente est l'une de nos forces : rapide, automatique, sans effort, excellente pour reconnaître des régularités et généraliser à partir de peu d'exemples. Mais elle est biaisée vers la structure, peut trouver des correspondances inappropriées, et ne sait pas toujours distinguer le commun du rare.

	Système inconscient	Système conscient
Vitesse	Rapide	Lent
Contrôle	Automatique	Contrôlé
Ressources	Multiples	Limitées
Domaine	Pilote le comportement expert	Convoqué pour le nouveau : apprentissage, danger, quand ça tourne mal

La pensée consciente, à l'inverse, est lente et laborieuse : c'est elle qui pèse les options, compare les choix, suit une logique formelle. Les deux modes sont essentiels, et les deux sont sujets à l'erreur.

Cognition et émotion : trois niveaux de traitement

Voici l'une des intuitions les plus importantes du chapitre : la cognition et l'émotion sont inséparables. Les pensées engendrent des émotions ; les émotions orientent les pensées. L'émotion est largement sous-estimée — c'est pourtant un puissant système de traitement de l'information qui travaille de concert avec la cognition. La cognition cherche à comprendre le monde ; l'émotion lui assigne une valeur. C'est le système émotionnel qui décide si une situation est sûre ou menaçante, bonne ou mauvaise, désirable ou non. Un humain dépourvu de système émotionnel fonctionnel a le plus grand mal à choisir. L'émotion agit biochimiquement, baignant le cerveau d'hormones : un état négatif resserre la concentration (utile pour finir une tâche, dangereux s'il vire à la vision en tunnel), un état positif favorise la créativité (utile pour explorer, néfaste s'il rend dispersé).

Norman propose, repris de son livre Emotional Design, un modèle approximatif mais opérant : trois niveaux de traitement.

Niveau	Nature	Ce qu'il fait	Enjeu pour le concepteur
Viscéral (visceral)	Inconscient, le « cerveau reptilien »	Jugements immédiats : bon/mauvais, sûr/dangereux ; réactions automatiques au présent	L'apparence, le style — ce qui attire ou repousse au premier regard
Comportemental (behavioral)	Inconscient	Le siège des savoir-faire appris ; chaque action porte une attente	La rétroaction qui confirme ou infirme l'attente : maîtrise ou frustration
Réflexif (reflective)	Conscient	Raisonnement, décision, attribution des causes ; le souvenir des événements	La signification, le sens, ce qui pousse à recommander — ou à fuir

Le niveau viscéral répond à l'instant présent, sans assigner ni cause ni blâme : c'est lui qui vous saisit au bord d'une falaise ou qui rend agréable un son harmonieux. Pour le concepteur, c'est le règne de l'esthétique pure. Le niveau comportemental est le foyer de l'interaction : chaque action s'accompagne d'une attente, et c'est l'information du retour qui confirme ou déçoit cette attente — d'où la satisfaction ou la frustration. La rétroaction est ici cruciale : son absence crée un sentiment de perte de contrôle profondément déstabilisant, même lorsque le résultat annoncé serait négatif. Le niveau réflexif, enfin, est celui de la cognition consciente : il survient après coup, attribue les responsabilités, engendre les émotions les plus durables — culpabilité et fierté, blâme et louange.

Les trois niveaux dialoguent en permanence. Une cognition réflexive de haut niveau peut déclencher des émotions de bas niveau (imaginer une ruelle sombre suffit à nous faire fuir) ; et inversement, une émotion brute peut enclencher la réflexion (on fuit un bruit soudain, puis on en déduit qu'on a eu peur). C'est aussi à la jonction de l'exécution et de l'évaluation que naît le flux (flow) décrit par Mihaly Csikszentmihalyi : cet état d'immersion totale qui survient quand le défi excède juste un peu notre niveau d'habileté — ni trop facile (ennui), ni trop dur (anxiété).

Les gens sont des conteurs d'histoires

Nous sommes spontanément portés à chercher des causes, à forger des explications et des récits. C'est ce qui rend la narration si persuasive — et c'est ce qui fait que les modèles conceptuels sont une forme d'histoire, bâtie à partir des connaissances disponibles, réelles ou imaginaires, naïves ou savantes. Faute d'information externe, l'imagination comble les vides. Songez au thermostat : la plupart des gens en ont une « théorie populaire » fausse, celle de la vanne — pousser le réglage à fond ferait chauffer ou refroidir plus vite. Or, dans la plupart des logements, le thermostat n'est qu'un interrupteur tout-ou-rien : régler à l'extrême ne change rien à la vitesse, et fait surtout dépasser la cible, gaspillant de l'énergie. L'erreur n'est pas que certains aient de fausses croyances ; c'est que tout le monde fabrique une histoire pour expliquer ce qu'il observe, et qu'un thermostat muet laisse cette histoire dériver.

Ce même réflexe de conteur nous fait imputer une cause à toute succession d'événements. Action sans rétroaction ? On conclut qu'on a mal fait, et l'on recommence — plus fort. Cette tendance peut être mortelle : des incendies ont fait des victimes parce que des gens poussaient en vain des portes de secours qui s'ouvraient vers l'intérieur, poussant toujours plus fort. D'où l'obligation légale, dans bien des pays, de portes qui s'ouvrent vers l'extérieur, équipées de barres anti-panique — une belle application d'affordance (affordance) correcte, doublée d'un signifiant gracieux : la barre noire qui indique où pousser. Côté numérique, c'est pourquoi les bons systèmes fournissent une rétroaction dans les 0,1 seconde (sablier, barre de progression) : sans elle, l'utilisateur appuie plusieurs fois, parfois au point d'annuler ou de démultiplier sa propre action.

Cesser de se blâmer soi-même

Quand un objet résiste, qui est en faute : nous ou l'objet ? Nous penchons pour nous-mêmes, surtout si d'autres semblent y arriver. Comme chacun se croit seul en difficulté, personne n'ose l'avouer : naît alors une conspiration du silence. Le phénomène est d'autant plus troublant qu'il inverse notre psychologie habituelle : d'ordinaire, nous attribuons nos propres faux pas à l'environnement et ceux des autres à leur personnalité (Tom est « le tyran du bureau », mais Tom, lui, sait qu'il a juste eu une matinée catastrophique).

Norman a observé des gens commettre des erreurs avec des interrupteurs, des traitements de texte, des avions, des centrales nucléaires — et invariablement, ils se sentent coupables. Il raconte avoir signalé à un concepteur que la confusion entre les touches « Retour » et « Entrée » faisait perdre le travail des utilisateurs ; le concepteur jura que Norman était le seul à se plaindre. Vérification faite auprès des employés : « Oh oui, ça nous arrive souvent. » Pourquoi n'avoir rien dit ? Parce qu'ils se blâmaient eux-mêmes. L'idée que la personne est fautive est profondément ancrée — jusque dans le système judiciaire, qui impute de plus en plus les catastrophes à l'« erreur humaine ». Pour Norman, l'erreur humaine est le plus souvent le résultat d'une mauvaise conception : il faudrait l'appeler erreur système (system error). L'humain se trompe en continu, c'est sa nature ; pourquoi concevoir un système où un seul acte d'une seule personne suffit à provoquer un désastre ?

D'où le credo de Norman pour les concepteurs : ne blâmez pas les gens ; traitez leurs difficultés comme des signifiants de ce qu'il faut améliorer ; supprimez les messages d'erreur au profit d'une aide qui permet de corriger sans tout recommencer ; pensez l'interaction homme-machine comme une collaboration. Les machines exigent précision et exactitude ; les humains, eux, excellent dans la flexibilité et la créativité, et sont mauvais à fournir des entrées précises. C'est aux concepteurs d'accommoder cette réalité — comme le calendrier qui accepte « la semaine prochaine », « demain », ou n'importe quel format de date. Le facile, c'est de concevoir pour quand tout va bien ; le difficile et le nécessaire, c'est de faire en sorte que les choses marchent même quand tout va de travers.

Des sept étapes aux sept principes du design

Le modèle en sept étapes est aussi une liste de contrôle : à chaque étape correspond une question que l'utilisateur se pose, et donc une exigence de conception. Toute personne utilisant un produit devrait toujours pouvoir répondre aux sept questions — la charge en revient au concepteur.

#	Étape	Question de l'utilisateur	Type d'information
1	But	Que veux-je accomplir ?	—
2	Plan	Quelles sont les séquences d'actions possibles ?	Anticipation (feedforward)
3	Spécifier	Quelle action puis-je faire maintenant ?	Anticipation (feedforward)
4	Exécuter	Comment je le fais ?	Anticipation (feedforward)
5	Percevoir	Que s'est-il passé ?	Rétroaction (feedback)
6	Interpréter	Qu'est-ce que ça veut dire ?	Rétroaction (feedback)
7	Comparer	Est-ce correct ? Ai-je atteint mon but ?	Rétroaction (feedback)

L'information qui aide à faire (côté exécution) est l'anticipation (feedforward), terme emprunté à la théorie du contrôle : elle s'obtient par les signifiants, les contraintes et le mappage, le modèle conceptuel jouant un rôle clé. L'information qui aide à comprendre ce qui s'est passé (côté évaluation) est la rétroaction (feedback) : information explicite sur l'impact de l'action, là encore éclairée par le modèle conceptuel. De ces sept étapes, Norman dérive enfin les sept principes fondamentaux du design :

1. Découvrabilité (discoverability) — on peut déterminer quelles actions sont possibles et quel est l'état actuel.
2. Rétroaction (feedback) — information complète et continue sur les résultats des actions et l'état du produit.
3. Modèle conceptuel (conceptual model) — la conception projette tout ce qu'il faut pour se forger un bon modèle, source de compréhension et de contrôle.
4. Affordances (affordances) — les bonnes affordances existent pour rendre les actions désirées possibles.
5. Signifiants (signifiers) — leur usage efficace assure la découvrabilité et la bonne communication du retour.
6. Mappage (mapping) — la relation entre commandes et effets suit les principes du bon mappage, renforcée par la disposition spatiale et la contiguïté temporelle.
7. Contraintes (constraints) — physiques, logiques, sémantiques et culturelles, elles guident l'action et facilitent l'interprétation.

À retenir

• Utiliser un objet, c'est franchir deux gouffres : celui de l'exécution (« comment je m'en sers ? »), comblé par signifiants, contraintes, mappage et modèle conceptuel ; et celui de l'évaluation (« qu'est-ce qui s'est passé ? »), comblé par la rétroaction et le modèle conceptuel.
• L'action se déroule en sept étapes — but, planifier, spécifier, exécuter, percevoir, interpréter, comparer — en grande partie inconscientes, sauf face à l'imprévu.
• L'analyse de la cause racine (remonter les « pourquoi ») distingue but réel et moyens : c'est elle qui ouvre la voie à l'innovation radicale, là où les deux gouffres nourrissent l'amélioration incrémentale.
• Cognition et émotion sont inséparables : la cognition comprend, l'émotion assigne une valeur. Trois niveaux opèrent de concert — viscéral (l'apparence), comportemental (les attentes et la rétroaction), réflexif (le sens et le souvenir durable).
• Nous sommes des conteurs : nous fabriquons un modèle conceptuel pour tout expliquer, fût-il faux (le thermostat-vanne), et nous imputons une cause à toute action — quitte à pousser plus fort une porte qui ne s'ouvrira jamais ainsi.
• L'« erreur humaine » est le plus souvent une erreur système : cessez de blâmer les gens, traitez leurs difficultés comme des signifiants à améliorer, et concevez l'interaction comme une collaboration qui marche même quand tout va de travers.
• Les sept étapes deviennent sept principes du design : découvrabilité, rétroaction, modèle conceptuel, affordances, signifiants, mappage, contraintes.