Le design dans le monde réel : business, moralité et avenir

Jusqu'ici, ce livre a décrit le cas idéal : un design centré sur l'humain (human-centered design) qu'on pourrait pratiquer dans le vide, sans se soucier de la concurrence, des coûts et des calendriers. La réalité est moins clémente. Des exigences contradictoires arrivent de toutes parts — toutes légitimes, toutes à arbitrer — et chacun doit faire des compromis. Ce dernier chapitre quitte donc le territoire de la psychologie cognitive pour affronter les forces extérieures qui façonnent vraiment les produits : la pression concurrentielle qui pousse à entasser des fonctions jusqu'à l'écœurement, la lenteur déconcertante avec laquelle les idées deviennent des succès, et, au bout du chemin, les obligations morales d'un métier qui modèle nos vies. Le fil conducteur reste pourtant constant : les technologies changent, les gens, eux, restent les mêmes.

Les forces concurrentielles

Aujourd'hui, les fabricants du monde entier se livrent une concurrence féroce, et il n'existe au fond que quelques leviers pour rivaliser : le prix (price), les fonctionnalités (features) et la qualité (quality) — hélas, le plus souvent dans cet ordre d'importance. À cela s'ajoute la vitesse, car il ne faut surtout pas qu'une autre entreprise prenne de l'avance dans la course à la présence sur le marché. Ces pressions rendent quasi impossible le suivi du processus itératif complet d'amélioration continue. Même des produits domestiques relativement stables — automobiles, électroménager, téléviseurs, ordinateurs — subissent ces forces qui encouragent l'introduction de changements sans tests ni raffinements suffisants.

Force concurrentielle	Ce qu'elle exige	Effet sur le design
Prix (price)	Coûts de fabrication les plus bas possible	Rogne sur les tests, le raffinement, la qualité des composants
Fonctionnalités (features)	Égaler, puis dépasser, la liste de fonctions du concurrent	Alimente la featuritis, complexifie le produit
Qualité (quality)	Fiabilité, finition, usabilité	Souvent reléguée en troisième position, sacrifiée au prix et aux fonctions
Vitesse (speed)	Sortir avant les autres	Réduit les cycles de test et de rétroaction utilisateur

Norman raconte un cas vécu. Il accompagne une jeune pousse (startup) développant une gamme innovante d'équipements de cuisine, fruit d'idées uniques poussant la technologie culinaire bien au-delà de l'existant : tests sur le terrain, prototypes multiples, designer industriel de classe mondiale, concept révisé plusieurs fois selon les retours des premiers utilisateurs. Mais juste avant de commander les premiers prototypes fonctionnels destinés aux investisseurs, des concurrents exposent des concepts similaires dans les salons professionnels. Vol d'idées ? Non : c'est le Zeitgeist (Zeitgeist), « l'esprit du temps » — les idées étaient « dans l'air ». La concurrence a surgi avant même la première livraison. Que faire, quand on est une petite structure autofinancée sans les moyens de rivaliser avec les géants ? Modifier ses idées pour garder une longueur d'avance, et bâtir une démonstration capable d'enflammer les clients, les investisseurs et — surtout — les distributeurs, qui sont les vrais clients, bien plus que la personne qui achètera l'objet en magasin.

Les entreprises établies subissent les mêmes pressions, plus quelques autres. La plupart des produits ont un cycle de développement d'un à deux ans : pour sortir un nouveau modèle chaque année, il faut donc lancer la conception du suivant avant même que le précédent ne soit livré. Pire, les mécanismes de remontée de l'expérience client existent rarement. À une autre époque, designers et utilisateurs étaient étroitement couplés ; aujourd'hui, des barrières les séparent. Certaines entreprises interdisent carrément à leurs designers de rencontrer les clients — restriction bizarre et insensée — en partie pour éviter les fuites vers la concurrence, en partie de peur que les clients cessent d'acheter le modèle actuel s'ils apprennent qu'un meilleur arrive. C'est ici que ressurgit la loi de Norman énoncée au chapitre précédent : le jour où le développement d'un produit commence, il est déjà en retard sur le calendrier et au-dessus du budget.

La featuritis : une tentation mortelle

Dans tout produit à succès se tapit le porteur d'une maladie insidieuse, la featuritis (featuritis), dont le symptôme principal est l'inflation des fonctionnalités (creeping featurism). Identifiée et nommée vers 1976, ses origines remontent sans doute aux toutes premières technologies. Elle semble inévitable, et l'on ne connaît aucune prévention. Le scénario est paradoxal : supposons un produit merveilleux, centré sur l'humain, respectant tous les principes de ce livre, séduisant, facile à comprendre et à utiliser. Il rencontre le succès, beaucoup l'achètent et le recommandent. Qu'est-ce qui pourrait mal tourner ?

Le problème, c'est qu'après un certain temps, plusieurs facteurs poussent inexorablement à ajouter des fonctions :

• les clients existants aiment le produit, mais réclament plus de fonctionnalités, plus de capacités ;
• un concurrent ajoute de nouvelles fonctions, créant une pression pour s'aligner — et faire encore davantage pour le devancer ;
• les clients sont satisfaits, mais les ventes déclinent car le marché est saturé : tous ceux qui voulaient le produit l'ont déjà. Il faut alors ajouter de merveilleux enrichissements pour donner envie de passer au nouveau modèle.

La featuritis est hautement contagieuse. Chaque nouvelle édition d'un produit est invariablement plus complexe, plus puissante, de taille différente. On voit cette tension à l'œuvre dans les lecteurs de musique, les téléphones, les ordinateurs : les appareils portables rapetissent à chaque version tout en accumulant les fonctions, ce qui les rend toujours plus difficiles à manier. Le marketing exige sans cesse l'ajout de nouvelles fonctions, mais nul ne réclame — ni ne budgète — la suppression des anciennes, devenues inutiles. Norman en donne une image savoureuse : sa moto Lego. La version d'origine (1988) comptait quinze pièces et s'assemblait sans notice, chaque pièce ayant une position et une orientation uniques grâce à ses contraintes (constraints). La version 2013 affiche fièrement « 29 pièces » — et Norman a dû consulter le mode d'emploi. La featuritis avait frappé jusque dans le jouet.

Un bon design suppose donc de prendre du recul face aux pressions concurrentielles pour garantir qu'un produit reste cohérent, homogène et compréhensible. Cela exige un leadership capable de résister aux voix du marketing qui supplient d'ajouter telle ou telle fonction « essentielle pour un segment ». Jeff Bezos, fondateur d'Amazon, appelle son approche « obsédée par le client » : ignorer la concurrence et les exigences marketing traditionnelles, se focaliser sur des questions simples — que veulent les clients ? comment mieux les servir ? Beaucoup s'y disent fidèles, peu y parviennent. Cela n'est généralement possible que lorsque le patron est aussi le fondateur ; dès que le contrôle passe à des dirigeants formés au dogme « le profit avant le client », la qualité finit par se dégrader jusqu'à la désertion des clients.

Les nouvelles technologies forcent le changement

La technologie est un puissant moteur de changement — parfois pour le meilleur, parfois pour le pire ; parfois pour combler un vrai besoin, parfois simplement parce que la technologie rend le changement possible. En un siècle, le téléphone et le clavier ont radicalement changé d'apparence et de mode d'opération. Les premiers téléphones n'avaient pas de clavier : un opérateur humain établissait la connexion. Le « clavier » devint un cadran rotatif à dix trous, puis douze touches (les dix chiffres plus * et #) — un léger accès de featuritis. Surtout, les appareils ont fusionné : l'ordinateur a donné les portables, le téléphone est devenu mobile, puis l'écran tactile a tout absorbé. Aujourd'hui parole, visioconférence, écriture, photographie et collaboration passent par un seul appareil de tailles variées que Norman propose de rebaptiser « écran intelligent » (smart screen).

L'écriture gestuelle illustre bien le poids du passé. Quand l'écran a tué le clavier physique, les lettres ont migré à l'écran, frappées une à une — méthode lente. Sont alors apparus les systèmes à geste de mot (word-gesture), où le doigt trace un chemin entre les lettres : rapide et facile. Pourquoi, dès lors, conserver l'agencement QWERTY ? Le tracé serait encore plus rapide avec un autre arrangement. Bonne idée, mais lorsque Shumin Zhai, alors chez IBM, l'essaya, il se heurta au problème de l'héritage (legacy problem) : les gens connaissent QWERTY et rechignent à réapprendre. La technologie change la façon de faire, mais les besoins fondamentaux demeurent — et l'inertie de l'existant freine tout.

Combien de temps faut-il pour réussir un produit ?

Combien de temps pour qu'une idée devienne un produit, puis un succès durable ? Les inventeurs et fondateurs aiment croire que l'intervalle de l'idée au succès est un processus unique mesuré en mois. En réalité, ce sont plusieurs processus, et le total se compte en décennies, parfois en siècles. La technologie change vite, mais les gens et les cultures changent lentement : le changement est donc à la fois rapide et lent. Il peut s'écouler quelques mois entre l'invention et le produit, puis des décennies avant son acceptation. Les produits anciens s'attardent bien après être devenus obsolètes ; une grande part de la vie quotidienne obéit à des conventions vieilles de plusieurs siècles, oubliées de tous sauf des historiens.

Le contrôle gestuel des écrans en offre la preuve. Révolutionnaire pour le grand public au début des années 2000, il ne l'était pas pour les technologues : les écrans multipoints (multitouch) traînaient dans les laboratoires depuis presque trente ans, les premiers ayant été développés à l'Université de Toronto au début des années 1980. Pourquoi un tel délai ? Parce qu'il a fallu des décennies pour transformer la technologie de recherche en composants assez fiables et bon marché. S'ajoute le conservatisme des grandes entreprises : la plupart des idées radicales échouent, et les grands groupes ne tolèrent pas l'échec. Les petites structures peuvent se lancer car le coût d'un échec y est faible. La majorité des startups échouent — fait peu médiatisé, car on n'entend parler que des rares succès. En Californie, l'échec est même un titre de gloire : il signifie qu'on a vu un potentiel, pris le risque, essayé. C'est ainsi que Fingerworks, à court d'argent en développant une surface tactile fiable, fut rachetée par Apple, sa technologie devenant le moteur des nouveaux produits de la marque.

La règle empirique de Norman : compter vingt ans des premières démonstrations en laboratoire au produit commercial, puis une ou deux décennies de plus jusqu'à l'adoption massive. Sauf que la plupart des innovations échouent complètement et n'atteignent jamais le public. Même d'excellentes idées appelées à réussir échouent souvent à leur première introduction : la première automobile américaine (Duryea), les premières machines à écrire, les premiers appareils photo numériques, le premier ordinateur domestique (l'Altair 8800 de 1975). Le clavier de la machine à écrire le confirme : son agencement QWERTY, conçu par Sholes dans les années 1870 pour éviter que les marteaux voisins ne se coincent, nous est resté pour toujours bien que la contrainte mécanique ait disparu. Le clavier Dvorak, pourtant meilleur, ne l'a jamais détrôné — l'écart de vitesse ne valait pas la douleur du changement. Là encore, « assez bon » l'emporte.

Deux formes d'innovation : incrémentale et radicale

On imagine l'innovation comme une rupture spectaculaire ; or sa forme la plus courante et la plus puissante est petite et incrémentale. L'innovation incrémentale procède par tests et raffinements continus. Le terme technique est l'escalade de colline (hill climbing) : on grimpe à l'aveugle, on déplace le pied dans une direction ; si elle descend, on en essaie une autre ; si elle monte, on avance d'un pas, jusqu'au sommet. C'est le cœur du design centré sur l'humain. Mais l'escalade de colline a une limite : elle garantit d'atteindre le sommet de la colline de départ, jamais d'une colline plus haute. Pour changer de colline, il faut l'innovation radicale (radical innovation) — qui peut tout aussi bien mener vers une colline pire que meilleure.

Aspect	Innovation incrémentale	Innovation radicale
Point de départ	Un produit existant qu'on améliore	Une page blanche, souvent ouverte par une technologie nouvelle
Mécanisme	Escalade de colline : tester, corriger, retester	Changement de paradigme, redéfinition du sens même de la technologie
Fréquence	Par millions chaque année	Rare
Taux de réussite	Difficile mais courant	La plupart échouent ; les succès prennent des décennies
Effet	Rend les choses meilleures	Change les vies et les industries
Exemples	Un siècle de perfectionnement de l'automobile	La machine à écrire, l'automobile, le transistor, Internet

L'automobile illustre les deux. Sa naissance — la première voiture commerciale de Karl Benz en 1888 — fut une innovation radicale qui transforma la vie domestique, mais aussi une source massive de pollution et plus d'un million de morts par an dans le monde. Depuis, elle progresse par un siècle d'innovation incrémentale : plus silencieuse, plus rapide, plus sûre, moins chère. L'innovation radicale, elle, change les paradigmes : les tubes à vide ouvrant la voie à la radio et la télévision, le transistor, le GPS, ou encore la redéfinition d'industries entières — édition, téléphonie, télévision, musique — soudain réunies sous un même médium par Internet. Quelles industries sont mûres pour une transformation radicale ? Norman cite l'éducation, le transport, la médecine et le logement. Mais il insiste : on a besoin des deux. L'innovation radicale change les vies, l'incrémentale améliore les choses.

Le livre dans un monde qui change

The Design of Everyday Things parut en 1988 (sous le titre The Psychology of Everyday Things). La technologie a tant changé que beaucoup d'exemples de 1988 ont vieilli, mais les principes sont restés constants. Les portes, interrupteurs et robinets posent toujours les mêmes difficultés ; simplement, ces principes s'appliquent désormais aussi aux machines intelligentes, aux flux continus de données, aux réseaux sociaux. Nous gesticulons pour interagir avec nos appareils, qui nous répondent par le son, le toucher et des écrans de toutes tailles ; nous leur parlons, ils nous parlent. Et à mesure qu'ils gagnent en intelligence, l'intelligence artificielle imprègne nos vies, du thermostat à l'automobile.

Cette mutation ravive une vieille crainte : la technologie nous rend-elle stupides ? Pour Norman, c'est l'inverse : elle change les tâches que nous accomplissons. Du temps de Socrate, on accusait déjà l'écriture de ruiner la mémoire et le goût du débat. Pourtant le cerveau humain est resté le même. Ne plus mémoriser son propre numéro de téléphone n'est pas un signe de faiblesse : cela libère l'esprit de la tyrannie du trivial pour le concentrer sur l'essentiel. La formule est célèbre : « human plus machine » l'emporte sur l'humain seul comme sur la machine seule. Aux échecs, la meilleure équipe n'est ni le meilleur ordinateur ni le meilleur joueur, mais un attelage humain-machine doté du meilleur processus — illustration de la cognition distribuée (distributed cognition) chère à Edwin Hutchins. « La puissance de l'esprit livré à lui-même est largement surestimée. Ce sont les objets qui nous rendent intelligents. »

L'avenir du livre lui-même se transforme. Pourquoi un livre devrait-il être lu linéairement, du début à la fin ? Pour la fiction, l'ordre construit le suspense ; pour un essai comme celui-ci, on devrait pouvoir picorer à sa guise. Norman tenta jadis un livre électronique interactif avec Voyager, où il « surgissait » sur la page pour expliquer un point — mais le projet fut victime du démon du design : les bonnes idées arrivées trop tôt échouent. Le système (HyperCard) ne fut jamais pleinement soutenu, et les disques sont aujourd'hui illisibles. Surtout, produire un médium professionnel de qualité — équipe d'éditeurs, réalisateurs, monteurs, illustrateurs — reste hors de portée de l'amateur. L'avenir du livre, conclut-il avec humour, est « très cher ». La prolifération d'œuvres amateurs servira de précieuses fonctions, mais le récit cohérent, vérifié et fluide exigera toujours des experts.

Les obligations morales du design

Que le design affecte la société n'a rien de neuf pour les designers. Mais la manipulation consciente de la société pose problème : tout le monde ne s'accorde pas sur les buts. Le design prend ainsi une portée politique. Dans les cultures occidentales, il a reflété l'importance capitaliste du marché, avec un accent mis sur les apparences séduisantes pour l'acheteur. Dans l'économie de consommation, le goût n'est pas le critère de vente des mets coûteux, l'usabilité n'est pas le premier critère des appareils ménagers : nous sommes entourés d'objets de désir, non d'objets d'usage.

Le cœur du dilemme moral tient à la durabilité (sustainability). Une entreprise de biens consommables (nourriture, actualités) prospère sans fin, car le besoin renaît toujours. Mais une entreprise de biens durables affronte un mur : dès que tous ceux qui veulent le produit l'ont, les ventes cessent. D'où, dès les années 1920, l'obsolescence programmée. Une anecdote saisissante : Henry Ford rachetait des Ford à la casse et faisait démonter les épaves — non pour repérer les pièces faibles à renforcer, mais pour trouver celles encore en bon état, afin de les redessiner pour qu'elles lâchent en même temps que les autres, et d'économiser ainsi. Faire tomber les produits en panne n'est qu'une méthode parmi d'autres : la mode en est une autre, du vêtement saisonnier aux changements de style réguliers de l'automobile, jusqu'aux couleurs « démodées » de l'électroménager.

D'autres modèles existent pour soutenir les ventes sans gaspiller : le modèle par abonnement (subscription model), où un bien durable (l'écran intelligent) génère un flux régulier de revenus grâce aux services consommables qu'il diffuse. Mais cela ne marche que si le fabricant du bien durable est aussi le fournisseur de services. À défaut, revient l'éternel « modèle de l'année », chaque millésime se prétendant meilleur, toujours plus puissant, toujours plus garni. Pour Norman, le designer responsable doit considérer le cycle de vie complet du produit : coûts environnementaux des matériaux, de la fabrication, de la distribution, du service, des réparations, et enfin du recyclage ou du réemploi en fin de vie.

Le design comme façon de penser

Un design n'est réussi que si le produit final l'est — si les gens l'achètent, l'utilisent et l'apprécient. Un design que personne n'achète est un design raté, aussi génial que l'équipe le juge. Le produit doit donc être pensé comme une expérience totale : il doit satisfaire des besoins fonctionnels, être compréhensible et utilisable, et procurer une satisfaction émotionnelle, de la fierté et du plaisir. Mais il doit aussi pouvoir être produit de façon fiable, efficace et dans les délais ; il doit pouvoir être vendu — d'où l'importance, pour le designer, de comprendre la vente, le marketing et la finance ; et il doit pouvoir être servi, maintenu, réparé tout au long d'un cycle de vie complexe. Concevoir de grands produits exige donc une combinaison rare de compétences techniques, commerciales et sociales, pour composer avec une myriade de groupes convaincus chacun que ses exigences sont critiques.

Au milieu de tous ces bouleversements, certains principes restent immuables. L'être humain a toujours été un être social : l'interaction et le besoin de rester en contact à travers le monde et le temps demeureront. Et les principes de ce livre ne changeront pas, car la découvrabilité (discoverability), la rétroaction (feedback), la puissance des affordances (affordances) et des signifiants (signifiers), le mappage (mapping) et les modèles conceptuels (conceptual models) tiendront toujours — même les machines pleinement autonomes suivront ces principes dans leurs interactions. Nos technologies peuvent changer, les principes fondamentaux de l'interaction sont permanents. C'est pourquoi le message ultime de Norman est aussi une invitation : le design est moins une profession qu'une façon de penser — et, en ce sens, nous sommes tous des designers.

À retenir

• Le design réel se heurte aux forces concurrentielles — prix, fonctionnalités, qualité (souvent dans cet ordre) et vitesse — qui sabotent le processus itératif idéal et séparent les designers de leurs utilisateurs.
• La featuritis (creeping featurism) est une maladie quasi inévitable : chaque version ajoute des fonctions sans jamais en retirer ; le remède est de résister au design dicté par la concurrence et de miser sur ses forces plutôt que de combler ses faiblesses.
• Les idées mettent des décennies, parfois des siècles à devenir des succès durables (multitouch, visiophone) ; la plupart des innovations radicales échouent, et le problème de l'héritage ainsi que le « assez bon » freinent même les améliorations réelles (Dvorak contre QWERTY).
• Deux innovations coexistent : l'incrémentale (escalade de colline, courante, qui améliore) et la radicale (rare, qui change les vies en changeant de paradigme) — on a besoin des deux.
• Les technologies changent, les gens restent les mêmes : la technologie ne nous rend pas stupides, elle redéfinit nos tâches, et « human plus machine » avec un bon processus l'emporte sur chacun isolément.
• Le design a des obligations morales : l'obsolescence programmée et la mode sont bonnes pour le business mais désastreuses pour l'environnement ; le designer doit penser le cycle de vie complet et résister aux objets superflus.
• Le design est une façon de penser et une expérience totale (fonction, compréhension, émotion, fabrication, vente, service) ; nous sommes tous des designers, et devant une difficulté, rappelez-vous : « ce n'est pas votre faute, c'est un mauvais design ».