Management 101 : être bien managé
Avant de manager, savoir ce qu'on est en droit d'attendre d'un bon manager — et comment tirer parti de la relation : le 1-1, le feedback et la prise en main de sa carrière.
Vous lisez ce livre parce que vous voulez devenir un bon manager. Mais savez-vous seulement à quoi un bon manager ressemble ? En avez-vous déjà eu un ? Si l'on vous demandait, de but en blanc, ce que vous êtes en droit d'attendre d'un bon manager, sauriez-vous répondre ? C'est par cette question, volontairement renversée, que Camille Fournier ouvre The Manager's Path. Le point de départ n'est pas « comment manager », mais « comment être managé ».
Cette inversion n'est pas un artifice. La toute première expérience que chacun a du management se vit de l'autre côté de la table, en tant que managé. Et c'est sur cette expérience-là que se construit, qu'on le veuille ou non, sa propre philosophie de management. Comprendre ce qu'un bon manager fait pour vous est donc la première marche, à la fois pour tirer le meilleur de la relation aujourd'hui, et pour devenir vous-même un meilleur manager demain. Ce chapitre déplie ce que vous pouvez attendre de votre manager, puis ce que vous devez apporter en retour — car être bien managé est une responsabilité partagée.
Ce qu'un bon manager n'est pas
Fournier commence par un constat dérangeant : beaucoup de gens n'ont jamais eu de bon manager de toute leur carrière. Certains décrivent leur meilleur manager comme pratiquant la « négligence bienveillante » (benign neglect) : l'ingénieur sait à peu près sur quoi travailler, et le manager le laisse entièrement tranquille. Dans un cas extrême, une personne raconte n'avoir rencontré son manager que deux fois en six mois — dont une pour recevoir une promotion.
La négligence bienveillante n'est pas si terrible quand on la compare aux alternatives. Le tableau ci-dessous résume la galerie de mauvais managers que Fournier décrit, tous bien réels et toujours en poste quelque part.
| Type de manager | Ce qu'il fait | Conséquence pour vous |
|---|---|---|
| Négligent (neglectful) | Vous ignore quand vous avez besoin d'aide, balaie vos inquiétudes, ne donne aucun feedback | Vous apprenez brutalement que vous ne répondez pas aux attentes ou n'êtes pas promouvable |
| Micromanager (micromanager) | Conteste chaque détail de tout ce que vous faites, refuse que vous décidiez quoi que ce soit | Aucune autonomie, aucune confiance |
| Abusif (abusive) | Vous néglige jusqu'au moment où il veut vous crier dessus | Dommages réels sur la santé mentale de l'équipe |
| Négligence bienveillante | Vous laisse tranquille, sauf si vous demandez explicitement de l'aide | Acceptable, mais loin de l'idéal |
Quand on croit que ce sont là les seules options, un manager qui vous laisse tranquille la plupart du temps paraît presque enviable. Il existe pourtant bien mieux : des managers qui se soucient de vous en tant que personne, qui travaillent activement à votre progression, qui vous enseignent des compétences importantes, vous donnent un feedback utile, vous aident à naviguer les situations difficiles — et qui veulent que vous preniez un jour leur poste. Le plus important : ceux qui vous aident à comprendre ce qui mérite votre attention, et vous permettent de vous y consacrer vraiment.
Note
Apprendre ce qu'on est en droit d'attendre d'un manager n'est pas une posture revendicative. C'est l'inverse : une fois que vous savez ce qu'un bon manager fait, vous pouvez commencer à demander ce dont vous avez besoin plutôt que de subir en silence. Le reste du chapitre est, au fond, une liste de choses à demander.
La réunion en tête-à-tête (1-1)
La réunion en tête-à-tête (one-on-one, ou 1-1) avec votre manager direct est une caractéristique essentielle d'une bonne relation de travail. Pourtant, beaucoup de managers la négligent, ou la rendent si stérile qu'elle ressemble à une perte de temps. À quoi ressemble, à l'inverse, un bon 1-1 vu du côté du managé ?
Les deux fonctions du 1-1
Fournier en distingue deux, et il est important de ne pas confondre l'une avec l'autre.
| Fonction | Ce qu'elle recouvre | Ce qu'elle n'est pas |
|---|---|---|
| Connexion humaine | Laisser votre manager entrer un peu dans votre vie, pour qu'il ait du contexte sur vous en cas de coup dur (deuil, naissance, rupture, souci de logement) | Passer tout le temps à parler de vos loisirs ou de la météo |
| Échange privé régulier | Un créneau prévisible pour aborder en privé ce qui doit l'être, sur lequel vous pouvez vous préparer | Une réunion de reporting où vous récitez un état d'avancement |
La première fonction crée la connexion humaine. Cela ne veut pas dire bavarder pendant toute la réunion, mais laisser votre manager vous percevoir comme un humain qui a une vie en dehors du travail facilite énormément les choses le jour où vous devez demander du temps ou expliquer ce dont vous avez besoin. Les grands managers remarquent quand votre niveau d'énergie habituel change, et se soucient assez de vous pour vous demander pourquoi. Fournier insiste, alors même qu'elle ne se décrit pas comme une personne « copain-copain » au travail : être introverti n'est pas une excuse pour ne faire aucun effort pour traiter les autres comme de vraies personnes. Le socle des équipes solides est la connexion humaine, qui mène à la confiance ; et la vraie confiance suppose d'accepter d'être un peu vulnérable l'un devant l'autre.
La seconde fonction est un rendez-vous privé régulier pour discuter de ce qui doit l'être. Vous devez pouvoir compter sur une certaine prévisibilité dans la planification de vos 1-1, afin de vous y préparer — car ce n'est pas le rôle de votre manager de contrôler entièrement l'ordre du jour. Vous n'avez pas forcément besoin d'un 1-1 chaque semaine ; toutes les deux ou trois semaines peut suffire. Ce qui compte, c'est de ne pas les supprimer complètement. Utilisez-les selon vos besoins, et si vous sentez que vous voulez vous voir plus souvent, demandez-le.
Le 1-1 n'est pas une réunion de statut
Pour la plupart des gens, un bon 1-1 n'est pas une réunion d'avancement. Si vous êtes un contributeur individuel (individual contributor), un 1-1 transformé en rapport de statut est répétitif et probablement ennuyeux. Le conseil de Fournier est concret : si votre 1-1 se réduit à une corvée de reporting, basculez ce reporting par e-mail ou messagerie, et libérez le créneau pour des sujets qui vous appartiennent.
Astuce
Partagez la responsabilité d'avoir de bons 1-1 avec votre manager. Venez avec un ordre du jour des points que vous voulez aborder. Préparez ce moment vous-même. Et si votre manager annule ou décale régulièrement : poussez-le à trouver un créneau plus stable. Si ce n'est pas possible, confirmez la veille (ou le matin même pour un rendez-vous d'après-midi) que la réunion aura bien lieu, et partagez à l'avance ce dont vous voulez parler — pour qu'il sache que vous y tenez.
À mesure que vous gagnez en séniorité, la nature de l'échange évolue : on parle moins de feedback personnel et davantage d'enjeux d'équipe ou de stratégie. Raison de plus pour piloter vous-même vos 1-1 : plus vous montez, moins votre manager consacrera spontanément du temps à ces sujets en dehors des revues de performance.
Le feedback et les conseils de carrière
La deuxième chose à attendre de votre manager, c'est du retour (feedback) — et pas seulement la revue de performance annuelle, même si elle en fait partie. Inévitablement, vous vous tromperez d'une manière ou d'une autre ; un bon manager vous le fera savoir vite. Ce sera inconfortable, en particulier pour qui débute dans le monde du travail et n'a jamais reçu de retour sur son comportement venant d'un autre que ses parents.
Mais vous voulez ce retour. La seule chose pire que de recevoir un feedback comportemental, c'est de ne pas en recevoir du tout — ou de le découvrir seulement lors de la revue annuelle. Plus tôt vous connaissez vos mauvaises habitudes, plus elles sont faciles à corriger. Cela vaut aussi pour les éloges : un bon manager remarque les petites choses que vous faites bien au quotidien et vous en félicite. Gardez une trace de ces retours, bons et mauvais, et resservez-vous-en quand vous rédigez votre auto-évaluation annuelle.
Public ou privé, et à quel moment
Fournier pose une règle de bon sens sur la forme du feedback.
| Type de feedback | Forme idéale | Pourquoi |
|---|---|---|
| Éloge (praise) | Plutôt public | Fait savoir à tous qu'une action mérite d'être saluée, et renforce ce à quoi ressemble un bon comportement |
| Critique (criticism) | Plutôt privé | Préserve la personne, sans l'exposer devant ses pairs |
Si votre manager vous attrape juste après une réunion pour une critique, ce n'est pas forcément le signe que votre comportement était catastrophique : les bons managers savent qu'un feedback livré rapidement vaut mieux qu'un feedback parfaitement minuté. Et si vous n'aimez pas les éloges en public, dites-le ! L'idéal serait que votre manager vous le demande, mais s'il ne le fait pas, ne souffrez pas en silence.
Le feedback ne s'arrête pas au comportement. Vous pouvez demander des retours sur d'autres choses : faire relire le contenu d'une présentation, demander des pistes d'amélioration sur un document de conception (design doc). En tant qu'ingénieurs, nous recevons surtout du feedback sur le code par nos pairs ; mais vous ferez bien d'autres choses que du code, et votre manager doit être une ressource pour vous aider à les améliorer. Demander conseil est d'ailleurs une bonne façon de montrer du respect : les gens aiment se sentir utiles, et les managers ne sont pas insensibles à cette forme de flatterie.
À retenir
Sur votre rôle dans l'entreprise, votre manager doit être votre allié numéro un — mais cela suppose presque toujours que vous parliez. Si votre entreprise a une grille de carrière (career ladder) et que vous visez une promotion, asseyez-vous avec votre manager et demandez-lui sur quels domaines vous concentrer. Si vous êtes en difficulté avec un collègue, signalez-le. Si vous ne demandez pas de promotion, n'attendez pas qu'elle tombe par magie. Si un collègue vous pose problème, votre manager n'agira sans doute pas tant que vous n'aurez pas porté le sujet à sa connaissance.
Un bon manager fait aussi deux choses précieuses : il identifie et confie des projets ambitieux (stretch projects) qui vous font grandir, et — au-delà — il vous aide à comprendre la valeur du travail même quand il n'est ni amusant ni glamour. C'est lui qui vous montre comment votre travail s'inscrit dans les objectifs de l'équipe. La tâche la plus banale peut devenir une source de fierté quand on comprend en quoi elle contribue au succès de l'ensemble.
Formation, promotion et croissance de carrière
En tant que principal lien entre vous et la bureaucratie de l'entreprise, votre manager a une part de responsabilité pour vous aider à trouver des formations et des ressources de croissance : repérer une conférence, une formation, obtenir un livre, ou vous orienter vers un expert ailleurs dans l'entreprise. Ce rôle n'est cependant pas universel : certaines entreprises ont un service de formation dédié, d'autres sont trop petites pour en financer.
Piège courant
Quelle que soit l'entreprise, attendez-vous à être vous-même responsable, pour l'essentiel, de déterminer le type de formation que vous voulez — surtout pour les contributeurs individuels en quête de compétences techniques. Votre manager n'a pas, prête à dégainer, une liste de conférences ou de formations intéressantes. À vous de la constituer.
L'autre contribution très directe de votre manager à votre carrière passe par la promotion et, probablement, la rémunération. Selon le mécanisme en place, son rôle change.
| Mécanisme de promotion | Rôle de votre manager |
|---|---|
| Promotion par comité | Vous guider dans la préparation du dossier de promotion (promotion packet) que le comité examinera |
| Promotion par la hiérarchie | Plaider directement pour votre promotion et la faire approuver |
Dans tous les cas, votre manager doit avoir une idée de votre niveau d'éligibilité. Quand vous visez une promotion, il est crucial de lui demander les domaines précis sur lesquels vous concentrer. Les managers ne peuvent généralement pas garantir une promotion, mais les bons savent ce que le système recherche et peuvent vous aider à construire les réalisations et compétences attendues. Attention toutefois : aux niveaux les plus séniors, les opportunités de promotion se raréfient, et c'est parfois à vous de trouver et de proposer les réalisations qui justifient le passage au niveau supérieur.
Apprendre à être managé
« Une partie du métier de bon manager consiste à apprendre comment être managé. » Ce n'est pas tout à fait la même chose que manager vers le haut (managing up), même si c'est lié. Il s'agit de développer un sens de la propriété et de l'autorité sur votre propre expérience de travail, au lieu de compter sur votre manager pour définir tout le ton de la relation. C'est une étape importante pour devenir propriétaire de votre carrière et de votre bonheur au travail.
Réfléchir à ce que vous voulez
Votre manager peut pointer des opportunités, vous montrer des projets, vous donner du feedback sur vos axes d'apprentissage. Mais il ne peut pas lire dans vos pensées, et il ne peut pas vous dire ce qui vous rendra heureux. Que vous soyez tout juste arrivé sur le marché du travail ou que vous ayez vingt ans de métier, la charge de déterminer ce que vous voulez faire, ce que vous voulez apprendre et ce qui vous épanouira repose sur vos épaules.
Fournier prévient que des périodes d'incertitude jalonneront votre carrière — souvent dans les deux à cinq premières années, puis de nouveau à chaque grande transition. C'est une vérité quasi universelle : une fois obtenu le poste que vous pensiez vouloir, le plaisir finit par s'estomper et vous cherchez autre chose. Dans toute cette incertitude, la seule personne sur qui vous pouvez compter pour vous en sortir, c'est vous-même. Servez-vous de votre manager pour découvrir ce qui est possible là où vous êtes ; mais cherchez à vous connaître vous-même pour décider où aller ensuite.
Vous êtes responsable de vous-même
Se connaître est l'étape un. L'étape deux est d'aller chercher ce que vous voulez. Voici, en regard, la posture passive à fuir et la posture active à adopter.
| Au lieu de... | Faites... |
|---|---|
| Attendre que votre manager structure le 1-1 | Venir avec un ordre du jour quand vous avez des sujets |
| Espérer qu'on vous confie un projet | Demander explicitement le projet qui vous intéresse |
| Vous résigner si votre manager n'aide pas | Chercher de l'aide ailleurs |
| Attendre la revue annuelle | Solliciter du feedback, y compris constructif, en continu |
| Ruminer une insatisfaction durable | Dire quelque chose quand vous êtes durablement malheureux |
| Espérer une augmentation ou une promotion | Demander l'augmentation ; trouver ce qu'il faut faire pour la promotion |
| Attendre qu'on vous impose l'équilibre | Organiser votre travail pour rentrer chez vous, et poser vos limites |
Quand le feedback arrive, accueillez-le avec grâce, même quand vous n'êtes pas d'accord. Votre manager ne peut pas vous imposer un équilibre vie pro / vie perso : si vous voulez rentrer chez vous, trouvez comment faire votre travail et rentrez ; à l'inverse, si vous voulez un poste plus important, il faudra parfois y consacrer plus d'heures. Vous n'obtiendrez pas tout ce que vous demandez, et demander n'est généralement ni amusant ni confortable. Mais c'est le chemin le plus rapide. Un manager consciencieux appréciera votre franchise ; et s'il ne l'est pas, au moins saurez-vous à quoi vous en tenir sur votre situation actuelle.
Laisser une marge à votre manager
C'est un travail. Votre manager sera parfois stressé, imparfait ; il dira des bêtises, vous confiera des tâches que vous ne voulez pas faire, s'agacera de vous entendre vous en plaindre. Son rôle est de faire ce qui est le mieux pour l'entreprise et pour l'équipe — pas de faire tout ce qu'il faut pour vous rendre heureux en permanence.
Attention
Votre relation avec votre manager est comme toute relation interpersonnelle proche : la seule personne que vous pouvez changer, c'est vous-même. Donnez-lui du feedback, absolument, mais sachez qu'il peut ne pas écouter ni changer, quoi que vous estimiez. Si vous commencez à lui en vouloir activement, il est probablement temps de changer d'équipe ou de chercher un autre poste. Et si vous en venez à en vouloir à chaque manager pour qui vous travaillez, demandez-vous si la cause est eux — ou vous. Peut-être seriez-vous plus heureux dans un poste sans manager.
Un dernier réflexe, surtout en montant en séniorité : votre manager attend de vous que vous apportiez des solutions, pas des problèmes. Évitez de faire de chaque 1-1 une litanie de ce dont vous avez besoin ou de ce qui ne va pas. Face à un problème, plutôt que d'exiger qu'il le règle, demandez-lui comment il aborderait la situation. Demander conseil reste la meilleure façon de témoigner respect et confiance.
Bien choisir ses managers
Votre manager peut faire une énorme différence dans votre carrière. Aussi, autant que possible, ne considérez pas seulement le poste, l'entreprise et la rémunération, mais aussi le manager quand vous évaluez une opportunité. Un manager fort sait jouer le jeu de son entreprise : il peut vous faire promouvoir, attirer sur vous l'attention et le feedback de personnes importantes, et — grâce à un réseau solide — vous trouver des postes même après que vous avez cessé de travailler pour lui.
Astuce
Il y a une différence entre un manager fort et un manager que vous appréciez comme ami, ou que vous respectez comme ingénieur. Beaucoup d'excellents ingénieurs font des managers inefficaces parce qu'ils ne savent pas — ou ne veulent pas — composer avec la politique du leadership. Un ingénieur fort peut être un excellent manager-mentor pour quelqu'un en début de carrière, mais un piètre manager-avocat (advocate) pour quelqu'un de plus sénior. Identifiez le type dont vous avez besoin maintenant.
Évaluer votre propre expérience
Fournier referme le chapitre par une série de questions à se poser pour développer cette part de sa carrière. Elles valent comme miroir, que vous soyez managé ou futur manager.
- Avez-vous déjà eu un manager que vous jugiez bon ? Qu'a-t-il fait que vous avez trouvé précieux ?
- À quelle fréquence avez-vous un 1-1 avec votre manager ? Y venez-vous avec des sujets à aborder ? Si c'est une réunion de statut, pourriez-vous transmettre ce statut autrement ?
- Sentez-vous que vous pouvez parler à votre manager d'un événement majeur de votre vie ? Connaît-il quelque chose de vous, personnellement ?
- Votre manager vous a-t-il donné du bon feedback ? Du mauvais ? Du feedback tout court ?
- Votre manager vous a-t-il aidé à fixer des objectifs liés au travail pour cette année ?
À retenir
- Comprendre le management commence par le bas : votre expérience de managé est le socle de votre future philosophie de manager. Savoir ce qu'un bon manager fait pour vous est la première marche pour le devenir.
- Vous êtes en droit d'attendre quelques choses précises : des 1-1 réguliers et utiles, du feedback continu et des conseils de carrière, des attentes claires, de l'aide pour progresser et être promu — et savoir cela vous autorise à demander ce dont vous avez besoin.
- Le 1-1 n'est pas une réunion de statut : il sert la connexion humaine et l'échange privé. Venez-y préparé, avec un ordre du jour, et pilotez-le d'autant plus que vous gagnez en séniorité.
- Le feedback doit être continu, spécifique, l'éloge plutôt public et la critique plutôt privée. Recevez-le avec grâce, même en désaccord, et gardez-en une trace pour votre auto-évaluation.
- Être bien managé est une responsabilité partagée : prenez votre carrière en main, demandez explicitement (projet, augmentation, promotion), cherchez de l'aide ailleurs si besoin, et donnez aussi du feedback à votre manager.
- Visez la juste relation : votre manager n'est ni votre meilleur ami ni votre adversaire. Apportez des solutions plutôt que des problèmes, laissez-lui une marge d'imperfection — et choisissez vos managers avec autant de soin que vos postes.